轉制院團今天怎么辦(李迪)

　　●中央政府出臺的相關優(yōu)惠政策如何落到實處？

　　●當前演藝業(yè)如何在市場低迷之時邁出艱難一步？

　　●轉制院團需要外部支持，為何更需要深化內部管理？

　　●演藝業(yè)在新媒體時代如何把握新的發(fā)展趨勢？

　　國有文藝院團(以下簡稱院團)轉企改制的完成，標志著文化體制改革取得了重大進展。不過，隨著整個演出市場的整體“萎縮”，剛剛完成轉企改制的國有院團的發(fā)展正面臨著嚴峻考驗。演藝業(yè)如何在新形勢下謀求發(fā)展，是不得不思考的問題。

　　優(yōu)惠政策落實到位

　　在國有文藝院團轉企改制之前，政府曾讓個別院團先行先試，取得了不錯的效果，但大規(guī)模推動轉企后，仍有很多院團“水土不服”。為解決“市場失靈”問題，中宣部等部委于2013年聯(lián)合發(fā)布了《關于支持轉企改制國有文藝院團改革發(fā)展的指導意見》(以下簡稱《意見》)，通過制定一系列扶持政策，增強轉制院團的自我發(fā)展能力。這些措施如果能夠落實到位，必然會有力促進轉制院團的良性運轉。然而“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”。據(jù)中國演出行業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2013中國演出市場年度報告》(以下簡稱《演出報告》)顯示，2013年全國以藝術類演出為主的專業(yè)劇場1279個，除“北上廣”等一線城市外，其他地區(qū)專業(yè)劇場年平均演出場次約為58場，其中年超50場的只占總數(shù)的35%。與此同時，大多數(shù)轉制院團卻因沒有專屬劇場又付不起昂貴的租金而無法演出。一邊是閑置不用，一邊是望眼欲穿，因此，各級政府應落實《意見》的扶持政策，酌情把這些基本閑置的劇場交給轉制院團管理，以實現(xiàn)“場團一體”，解決他們的排練演出問題。再如，《意見》強調“要將轉制院團納入文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項資金支持范圍”，且“要向符合條件的轉制院團傾斜”，但由于演藝產(chǎn)品盈利低，風險大，投入與產(chǎn)出不成比例，文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項資金其實很少投向轉制院團，特別是地方戲曲院團。中央政府為轉制院團的發(fā)展出臺了很多優(yōu)惠政策，也要求各地對轉制院團進行扶持資助，但政策真正落實到位的并不多。一些地方政府舍得斥巨資建造大劇院這樣的硬件工程，卻很少在演藝產(chǎn)品生產(chǎn)方面投入。事實上，各級政府只有切實落實扶持政策，才能真正促進轉制院團的發(fā)展，鞏固改革成果。

　　適當調整發(fā)展戰(zhàn)略

　　演藝業(yè)極容易受到政策影響，“禁奢令”的出臺使政府奢華辦節(jié)會的現(xiàn)象得到有效遏制，但對近五成以上收入來自政府節(jié)慶演出活動的轉制院團來說，經(jīng)營狀況無疑也受到了影響。調查發(fā)現(xiàn)，影響最大的是傳統(tǒng)藝術演出市場，特別是民族歌舞，演出場次下降了70%至80%。據(jù)《演出報告》顯示，2013年票房收入同比下降2.9%，而在前幾年，都保持著8%—10%的增長速度。業(yè)內人士認為，“禁奢令”讓昂貴的演出票價回歸理性，且從長遠來看，對于成熟演出市場的建立有益無害。但如何在演出市場低迷的當下邁出艱難一步，是轉制院團亟待解決的現(xiàn)實難題。在這種大環(huán)境下，各級政府有必要調整發(fā)展戰(zhàn)略，加大對轉制院團的扶持力度，如以增加購買演出的形式彌補演出場次的流失，這樣既可以保證轉制院團的穩(wěn)定發(fā)展，又能為基層民眾多謀取文化福利。而轉制院團則更需要審時度勢，根據(jù)市場需求改變經(jīng)營策略，以適應新的發(fā)展形勢。據(jù)中國傳媒大學和國家音樂產(chǎn)業(yè)促進工作委員會聯(lián)合撰寫的《2014中國音樂產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》以及前面提到的《演出報告》的數(shù)據(jù)顯示，2013年中國音樂教育培訓行業(yè)的總產(chǎn)值約為577億元，演出市場總經(jīng)濟規(guī)模為463億元，也就是說，音樂藝術教育培訓市場的蛋糕要遠遠大于演出市場，主要原因是藝術培訓標準化，可復制性強，可以規(guī)�；�發(fā)展。在演出市場低迷的情況下，轉制院團可以酌情拓展藝術培訓業(yè)務，這樣既可以增加收入，用好閑置的藝術資源，還能培養(yǎng)潛在觀眾，一舉多得。藝術培訓僅是一例，各轉制院團還可根據(jù)自身條件拓展藝術產(chǎn)業(yè)鏈。

　　深化企業(yè)內部管理

　　轉制院團的發(fā)展需要外部政策的扶持和推動，更需要深化內部管理。轉制院團大小不一，藝術類別各具特色，因此經(jīng)營管理模式也千差萬別。大型演藝集團員工人數(shù)上千，產(chǎn)值過億，可以吸引經(jīng)營管理人才，按照現(xiàn)代企業(yè)管理方式，在遵循藝術生產(chǎn)規(guī)律前提下，建立企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層等科學有效的職責分工和制衡機制。而占全國文藝院團總量80%的地方戲曲劇團很多都是“天下第一團”，地域性強，人才流動性小，且大多是幾十號人的小微演藝企業(yè)，既吸引不了特別高端的經(jīng)營與管理人才，也不可能按照大型演藝企業(yè)的模式建立多層次的管理機制。它們的管理者很多本身就是演員，在內部管理上具有濃厚的“人治”特點，亟須建立責、權、利相統(tǒng)一的多種形式的責任制。無論是多大規(guī)模的演藝企業(yè)，都應不斷完善運營機制，完善法人治理結構，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、體現(xiàn)演藝企業(yè)特點的資產(chǎn)組織形式和經(jīng)營管理模式。

　　構建發(fā)展新引擎

　　一般意義上，演藝產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費是同時同地進行，這就造成了演藝產(chǎn)品生產(chǎn)的不可復制性和高成本，但在傳媒技術充分發(fā)展的今天，這種狀況有了改變的可能。2014年8月樂視網(wǎng)與汪峰演唱會的合作就是互聯(lián)網(wǎng)與演出市場結合的一次有益嘗試，歌迷只需支付少許費用便能通過網(wǎng)絡欣賞音樂會，這次音樂會網(wǎng)上售票達225萬元。同年9月，民族歌劇《木蘭詩篇》與愛奇藝網(wǎng)合作，推出的高清視頻，讓更多音樂愛好者通過網(wǎng)絡欣賞。與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展，應該是今后演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種趨勢。由于大多數(shù)轉制院團無論是人力還是財力，目前還不具備類似于汪峰演唱會和《木蘭詩篇》團隊的市場條件，其內容的吸引力和影響力也跟這兩個項目有著不小的差距，在以利潤為上的市場法則下，必然吸引不了資本和視頻網(wǎng)站的青睞。這種情況下，轉制院團可以探索創(chuàng)建商業(yè)性的演藝視頻網(wǎng)絡平臺，讓各院團的精品節(jié)目視頻上傳或在線直播，這樣既可以滿足沒有機會現(xiàn)場觀看演出的藝術愛好者的欣賞需求，擴大傳統(tǒng)藝術的受眾范圍，彌補演藝產(chǎn)品不可復制的劣勢，同時，又能通過點擊率為轉制院團謀取一定的利潤分成，拓展經(jīng)濟來源。這種方式可以推廣到手機、付費電視等新媒體，用以彌補傳統(tǒng)演藝業(yè)的不足。

　　作者簡介

　　李迪，華南師范大學經(jīng)濟與管理學院講師，研究方向為藝術管理。